Unsere Arbeitswelt verändert sich rasanter denn je. Arbeit 4.0 ist ein Sammelbegriff für die Beschreibung zukünftiger Arbeitswelten, die von den Megatrends geprägt sind: Digitalisierung (Transformation analoger in digitale Strukturen), Globalisierung (weltweiter Austausch von Waren und Arbeitsleistungen) und Individualisierung (Prozess, den Freiheitsraum und die Möglichkeiten für den Einzelnen auszuweiten)1.
Durch folgende Merkmale ist Arbeit 4.0 gekennzeichnet:
wachsende Flexibilisierung und Mobilität: Entkopplung der Erwerbsarbeit von festen Arbeitszeiten und festen Arbeitsorten
Vielfalt an Organisationsstrukturen: Entwicklung von rein hierarchischen Modellen hin zu flexibleren und somit agilen und offenen Netzwerkstrukturen
zunehmende Vernetzung von Tätigkeiten: Vernetzung zwischen Personen, zwischen Personen und Robotern oder zwischen Personen und mehreren Organisationen
verstärkter Fokus auf sinnstiftende erfüllende Arbeit statt auf Bezahlung.
Neben den Einflüssen der Megatrends wird Arbeit 4.0 von den Rahmenbedingungen der VUCA-Welt geprägt
Volotalitiy (Volatilität / Flüchtigkeit): Wer sind Kunden und Wettbewerber von morgen? Wie kann der dadurch wachsende Innovationsdruck bewältigt werden?
Uncertainty (Ungewissheit): Womit und mit wem werden Unternehmen in Zukunft noch ihr Geld verdienen können?
Complexitiy (Komplexität): Wie bewältigen Unternehmen hochkomplexe, in sich verzahnte und sehr anfällige weltweite Verflechtungen von Wirtschaftskreisläufen, denen ein politisch und rechtlich verlässlicher globaler Rahmen fehlt? Mit welchen Konzepten und Instrumenten sollte ein leistungsstarkes Personalmanagement dabei unterstützen?
Ambiguity (Ambivalenz): Wie können Unternehmen mit dem wachsenden Druck des Findens individueller Lösungen umgehen, da es weniger Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geben und die Planbarkeit erschwert wird?
Um den internen Transformationsprozess zu einer Arbeitswelt 4.0 zu gestalten, bedarf es folgender Handlungsfelder:
Arbeitsorganisation zukunftsfähig gestalten: neue Arbeitsformen (agiles Arbeiten, Design Thinking, Scrum, Holacracy), Förderung von Selbstbestimmtheit und Flexibilität durch mehr Autonomie, flachere Hierarchien, Ermöglichen der Zusammenarbeit bei zunehmender Heterogenität der Belegschaft (Analoge, Progressive und Clickworker)
Weiterbildung und Lernen am Arbeitsplatz fördern: Verzahnung von Lernen und Arbeiten, Förderung von selbstgesteuertem Lernen über mobile Learning-Anwendungen, digitale Lernplattformen und Social Media
Ambidextrie (Beidhändigkeit) managen: Sicherstellung des laufenden Geschäftsbetriebes bei parallelem Sich-selber-infrage-Stellen und stückweises Entwickeln der neuen Arbeitswelt.
Bei der Realisierung dieser Handlungsfelder kann die Personalentwicklung maßgeblich mit ihren Konzepten und Instrumenten unterstützen. Dafür muss sie sich allerdings dem Thema Digitalisierung stellen, ihre Rolle neu definieren und an ihren eigenen Kompetenzen arbeiten.
Vier Szenarien wären für die zukünftige Ausrichtung der Personalentwicklung denkbar.
Szenario 1: Digitaler Schongang – Personalentwicklung bleibt innovationsmüde. Im Allgemeinen ergeben sich nur wenige Veränderungen.
In diesem Szenario wird die Personalentwicklung sich mit Lern-Managements-Systemen und E-Learning-Plattformen beschäftigen. Aber die digitalen Formate werden weiterhin als Ergänzung zu dem seit Jahren etablierten Muster dienen. D. h. es finden bereits Online-Seminare statt. Feedback- und Evaluationsprozesse werden jedoch verstärkt digitalisiert und Lern-Apps – vielleicht sogar mit Anreicherung von spielerischen Anteilen – werden implementiert.
Aber die Personalentwicklung übernimmt in diesem Szenario keine Vorreiterrolle in Themen der Digitalisierung.
Sie reagiert auf Zuruf und hält am Präsenztraining als wichtigstes Weiterbildungsinstrument fest.
Szenario 2: Bindung durch Bildung – Personalentwicklung als Instrument der Corporate Social Responsibility
Dieses Szenario bietet für die Personalentwicklung eine sehr gute Chance, sich neu zu erfinden bzw. sich an die veränderte Arbeitswelt anzupassen. Im Fokus hier steht die Konzentration der Personalentwicklung auf ihre Rolle als Lernbegleiterin durch den zunehmenden Stellenwert von lebenslangem Lernen.
Durch deutlich stärkere Individualisierung von Weiterbildungsangeboten, durch mehr Freiheiten und Wahlmöglichkeiten in Bezug auf was, wann und wo (neue Lernformate in Kooperation mit Hochschulen und Anbietern von Massive Open Online Courses (MOOC)) schafft es die Personalentwicklung, ein gewichtiger Bindungsfaktor für die Beschäftigten zu werden.
Die Personalentwicklung muss hier eine Vorreiterrolle bei der Entwicklung und Umsetzung neuer innovativer digitaler Lernformate einnehmen.
Szenario 3: Personalentwicklung auf dem Fahrersitz – der strategische Partner des Managements
Wenn es der Personalentwicklung gelingt, dieses Szenario umzusetzen, wird sie eine unternehmerische Schlüsselstellung einnehmen und unverzichtbar für das Unternehmen sein.
Die Personalentwicklung setzt hierbei auf radikale Digitalisierung. Durch die Nutzung künstlicher Intelligenz werden individuelle Weiterbildungsmaßnahmen entstehen, die vollständig personalisiert und auf das Tempo und den Wissensstand des Einzelnen zugeschnitten sind. Dadurch ist es möglich, für jeden Mitarbeitenden – ausgehend von den bereits vorhandenen Kompetenzen – einen Lern- und Entwicklungsplan zu erstellen. PE stellt Plattformen zur Verfügung, wo jeder Mitarbeitende – ausgehend von den bereits vorhandenen Kompetenzen – seinen Lern- und Entwicklungsplan erstellen und umsetzen kann.
Die Personalentwicklung fokussiert auf Datengewinnung und deren strategische Verarbeitung mit dem Ziel der prädiktiven Vorhersage. Generierte in- und externe Daten werden mithilfe von Data Scientists in personalentwicklerische Zusammenhänge gebracht. Steigende wirtschaftliche Wachstumszahlen in Indien würden zum Beispiel auf eine Expansion in diesem Raum hinweisen und Sprachkurse (Hindu) im Unternehmen rechtfertigen.
Zusätzlich wird die Grenze zwischen formellem und informellem Lernen zunehmend verschwimmen, da informelles Lernen immer mehr Struktur bekommen wird und das formelle Lernen im digitalen Umfeld seine alten Strukturen verliert.
Die Personalentwicklung wird hauptsächlich dafür verantwortlich sein, diese digitale, vernetzte Datenlandschaft aufzusetzen, zu kommunizieren und stetig weiterzuentwickeln. Aktuelle Aufgaben wie beispielsweise die Seminarbuchung, die Erstellung von Entwicklungsplänen und die Evaluation der Seminare werden zukünftig digital abgewickelt und damit in die Verantwortung der Führungskräfte gelegt.
Szenario 4: Personalentwicklung im Jahr 2025 – nur noch in Geschichtsbüchern ein Thema
In diesem Szenario schafft die Personalentwicklung sich als eigenen HR-Bereich selbst ab. Die bisherigen Formate der Personalentwicklung werden weitergeführt. Beschäftigte fühlen sich durch Weiterbildungsangebote nicht mehr angesprochen und eignen sich die Kompetenzen für ihre Interessensfelder außerhalb des Unternehmens an.
Da die Personalentwicklung ihre eigene digitale Transformation gescheut hat, kann sie mit den technologischen Anforderungen der Fachbereich nicht Schritt halten. Erfolgsrelevante Kompetenzen müssen extern eingekauft werden, statt diese im Unternehmen zu entwickeln. Größere Organisationseinheiten müssen Wissenskoordinatoren einstellen, die dann bereichsspezifisch Weiterbildungen planen.
Sollte sich der Trend zum verstärkten Einsatz von Freelancern verstärken, untergräbt dies noch schneller die Daseinsberechtigung der Personalentwicklung, da benötigte Kompetenzen nicht mehr im Unternehmen gebildet, sondern projektspezifisch eingekauft werden.
Das Praxispapier soll Impulse geben, das vierte Szenario abzuwenden, die Personalentwicklung weiter in ihrer Rolle zu stärken und dass Personalentwicklung als starker Partner für das Business wahrgenommen wird.
Quelle: DGFP - Praxispapier, zukünftige Ausrichtung in der Personalentwicklung.